為更好完成成本、利潤等各項指標，助力河鋼邯鋼實(shí)現“131”目標和噸鋼再挖潛100元目標，一煉鋼廠(chǎng)進(jìn)一步拓寬工作思路，在深入推行“兩頭對市場(chǎng)”管理理念基礎上，將“以客戶(hù)為中心”的市場(chǎng)化運營(yíng)理念深入到每條產(chǎn)線(xiàn)、每個(gè)崗位、每名職工，通過(guò)推行“核算、分配”績(jì)效管理模式，有效調動(dòng)職工的工作積極性、創(chuàng )造性，激發(fā)產(chǎn)線(xiàn)創(chuàng )效活力。

　　該廠(chǎng)進(jìn)一步劃小核算單元，將原來(lái)的“廠(chǎng)部負責制”轉變?yōu)椤爱a(chǎn)線(xiàn)負責制”，利潤中心由原來(lái)的一個(gè)產(chǎn)線(xiàn)分解成為三個(gè)產(chǎn)線(xiàn)。三條產(chǎn)線(xiàn)分別為“自主經(jīng)營(yíng)體”，獨立核算，各自承擔市場(chǎng)指標責任。不同產(chǎn)線(xiàn)之間，上道工序為下道工序服務(wù)。如下道工序因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題對上道工序進(jìn)行“客訴”，核實(shí)后則對上道工序進(jìn)行考核，并將對下道工序的成本損失按比例轉給上道工序。通過(guò)反向監督，實(shí)現自我加壓，進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　該廠(chǎng)逐步細化各車(chē)間績(jì)效指標，健全市場(chǎng)化成本考核機制，對各單位造成的直接損失進(jìn)行核算，并執行考核。每周對各單位成本損失情況深入分析，不斷提高過(guò)程控制水平，向市場(chǎng)化邁進(jìn)。針對不同崗位“量身定做”績(jì)效分配方案，以正向激勵為主，與職工收入掛鉤，突出績(jì)效指標的差異化，逐步實(shí)現多勞多得、多創(chuàng )多得。與此同時(shí)，該廠(chǎng)打破專(zhuān)業(yè)限制，不再僅關(guān)注某一項指標的完成情況，重點(diǎn)關(guān)注綜合系統創(chuàng )效能力。該廠(chǎng)選取轉爐車(chē)間四班作業(yè)區12個(gè)煉鋼小組為試點(diǎn)單位，在原有績(jì)效評價(jià)內容的基礎上再優(yōu)化，簡(jiǎn)化單位及個(gè)人績(jì)效，依托日核算制度，重點(diǎn)突出影響成本和利潤的關(guān)鍵性指標，做到日清日結。同時(shí)根據測算結果，不斷修改績(jì)效分配方案，最終做到“多創(chuàng )效多收入、少創(chuàng )效少收入、不創(chuàng )效不收入”。

　　該廠(chǎng)還在全廠(chǎng)范圍內設立降本增效專(zhuān)項獎勵，獎勵在降本增效方面積極獻策、主動(dòng)作為，做出突出貢獻的單位和個(gè)人，營(yíng)造全員創(chuàng )新創(chuàng )效的濃厚氛圍，為公司不斷增創(chuàng )效益。

　　作者:賈澤昊