本報通訊員 王學(xué)峰 王巍
20年來(lái)，杭鋼旗下浙江杭鋼國貿有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“杭鋼國貿”）通過(guò)不斷改革創(chuàng )新、銳意進(jìn)取，從單一的鋼材經(jīng)銷(xiāo)商，發(fā)展成為國內國際貿易并存、經(jīng)銷(xiāo)品種多元、貿易配套初步集成的供應鏈服務(wù)商，在業(yè)內形成良好的口碑，樹(shù)立起極具影響力的杭鋼品牌形象。
今年前8個(gè)月，該公司銷(xiāo)售各類(lèi)鋼材及爐料等產(chǎn)品1184.5萬(wàn)噸，實(shí)現銷(xiāo)售收入262億元。
爭做代理商，建設鋼材現貨市場(chǎng)
在21世紀開(kāi)元之際，隨著(zhù)杭鋼業(yè)務(wù)規模的日漸擴大，自營(yíng)鋼材品種已無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。為解決自有鋼材資源局限性問(wèn)題，2000年9月30日，杭鋼國貿正式掛牌運營(yíng)，與杭鋼銷(xiāo)售處實(shí)行“兩塊牌子、一套班子”、合署辦公。
本著(zhù)“快進(jìn)快出、低進(jìn)高出”的原則，該公司把工作重點(diǎn)定位在經(jīng)銷(xiāo)兄弟鋼廠(chǎng)的鋼材產(chǎn)品上。憑著(zhù)一股子鉆勁和韌勁，該公司不僅爭取到許多規模較大的城市鋼廠(chǎng)在浙江省的總代理資格，還與多家鋼廠(chǎng)建立了供銷(xiāo)合作關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)品種涵蓋帶肋鋼筋、圓鋼、帶鋼、中板、熱軋卷板、薄板、線(xiàn)材、錠坯及化工產(chǎn)品等，在著(zhù)力擴大市場(chǎng)影響力的同時(shí)，為進(jìn)一步盤(pán)活集團公司沉淀資金、創(chuàng )造經(jīng)濟效益做出了積極貢獻。
2001年，經(jīng)杭鋼同意，杭鋼國貿決定把位于浙江省杭州市東新路的原小軋分廠(chǎng)改造為鋼材市場(chǎng)。面對廠(chǎng)房改建、客戶(hù)資源少、市場(chǎng)管理機制亟待建立等一個(gè)個(gè)棘手難題，該公司領(lǐng)導果敢決斷、精心部署，各部門(mén)齊心協(xié)力，硬是在幾個(gè)月內把荒蕪的廠(chǎng)房和工地迅速改造成具備經(jīng)營(yíng)條件的鋼材現貨市場(chǎng)。當年5月，經(jīng)浙江省工商行政管理局批準，該公司拿到浙江新世紀金屬材料現貨市場(chǎng)營(yíng)業(yè)執照。最初，鋼材現貨市場(chǎng)雖然只有10多家商戶(hù)，但該公司并不氣餒，依托杭鋼品牌的良好口碑，利用市場(chǎng)便利的交通位置、豐富的資源、良好的倉儲條件等優(yōu)勢，主動(dòng)出擊，吸引客戶(hù)入駐。市場(chǎng)頂峰時(shí)，入駐商戶(hù)多達380余戶(hù)，一度成為浙江省最大的金屬材料交易市場(chǎng)，不僅每年能獲得可觀(guān)的租金收入，還為小軋分廠(chǎng)人員分流安置做出了重要貢獻。
2006年，杭鋼按照做強做實(shí)商貿板塊的總體要求，對杭鋼工貿總公司和杭鋼國貿進(jìn)行整合，成立了浙江杭鋼商貿集團，在整體運營(yíng)上堅持“統籌、整合、優(yōu)化”的工作思路，確立了“統一策劃營(yíng)銷(xiāo)、統一管理經(jīng)營(yíng)、統一調配資源、統一籌措資金”的基本準則，著(zhù)力推動(dòng)各項工作。當年，該公司實(shí)現銷(xiāo)售收入60.5億元、內部利潤6181萬(wàn)元，超額完成年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)。
擴大營(yíng)銷(xiāo)規模，改變“坐商”經(jīng)營(yíng)方式
2007年，整合后的杭鋼國貿領(lǐng)導班子創(chuàng )新思維，提出了“依托杭鋼而不依賴(lài)杭鋼”的工作思路，積極開(kāi)拓資源、開(kāi)拓市場(chǎng)、研發(fā)新產(chǎn)品。
經(jīng)過(guò)幾年的積累和沉淀，該公司先后與國內諸多大中型鋼企建立起良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，企業(yè)規模越做越大。該公司各業(yè)務(wù)部門(mén)遵循“拓展規模、注重效益、把握機遇、勇于創(chuàng )新”的經(jīng)營(yíng)方針，不斷擴大營(yíng)銷(xiāo)規模，實(shí)現了以杭鋼產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)為主向多鋼廠(chǎng)多品種經(jīng)銷(xiāo)的轉變，成為國內眾多大中型鋼廠(chǎng)的重點(diǎn)用戶(hù)，在業(yè)內樹(shù)立起較高的品牌信譽(yù)度。當年，該公司實(shí)現銷(xiāo)售收入87.3億元，利潤首次超過(guò)1億元，多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)取得年經(jīng)銷(xiāo)鋼材10萬(wàn)噸以上的成績(jì)，公司發(fā)展駛入了快車(chē)道。
2015年，國內鋼材市場(chǎng)經(jīng)歷了當時(shí)最嚴厲的“寒冬”，全年鋼價(jià)單邊下跌，多數鋼材品種價(jià)格不斷創(chuàng )下歷史新低。該公司部分鋼材品種面臨資源渠道需重新嫁接的問(wèn)題。面對極其嚴峻的市場(chǎng)形勢，該公司著(zhù)力在提振信心、轉變觀(guān)念、強化服務(wù)上下功夫，將服務(wù)理念融入到資源采購、市場(chǎng)銷(xiāo)售、客戶(hù)維護、業(yè)務(wù)拓展的全過(guò)程中，逐漸形成“以貿易合作為主，金融鏈服務(wù)為輔，物流配套集成”的綜合型經(jīng)營(yíng)模式。當年，該公司實(shí)現銷(xiāo)售收入136億元、報表利潤1.47億元，再創(chuàng )歷史新高。
2016年，隨著(zhù)全國供給側結構性改革逐步推進(jìn)，該公司進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新，改變“坐商”（在固定地點(diǎn)營(yíng)業(yè)的商人）、囤貨待漲后銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)方式，以資金配置、區域配置、信息配置、資源配置為抓手，以盤(pán)活存量、創(chuàng )造變量、實(shí)現增量為總體目標，進(jìn)一步做實(shí)做強現貨經(jīng)營(yíng)平臺。
2016年以來(lái)，該公司經(jīng)營(yíng)規模節節攀升，經(jīng)營(yíng)利潤穩步增長(cháng)。2016年～2019年，該公司產(chǎn)品銷(xiāo)售量分別達到565.57萬(wàn)噸、 886.45萬(wàn)噸、1268.56萬(wàn)噸、1591.48萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入分別達到119.28億元、212.85億元、289.44億元、335.62億元。
管控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，培育“尖兵”“能人”
貿易企業(yè)除了通過(guò)做大規模、靠量來(lái)獲取效益外，更重要的是要把握市場(chǎng)變化趨勢，踏準市場(chǎng)節拍。在這方面，杭鋼國貿有過(guò)深刻的經(jīng)驗教訓，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管控成為該公司近年來(lái)管理工作的重點(diǎn)。
該公司先后成立了風(fēng)險管理部和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防控領(lǐng)導小組，嚴控合同制訂及執行、資金管理、倉庫管理等環(huán)節，確保日常購銷(xiāo)、賒銷(xiāo)、外委倉儲等業(yè)務(wù)規范操作；同時(shí)針對內部管理中存在的問(wèn)題，圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程，進(jìn)一步明確崗位責任與分工，優(yōu)化部門(mén)內部人員權、責、利劃分，實(shí)現資金流、物流、商流“三流分離”，推進(jìn)內部管控工作逐步進(jìn)入規范化、精細化階段。
人是企業(yè)中最活躍的因素，如何最大限度地激發(fā)員工潛能，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。與工序環(huán)環(huán)相扣的鋼鐵業(yè)不同，貿易企業(yè)更需要“尖兵”作戰，需要善于開(kāi)拓進(jìn)取的“能人”。為此，該公司實(shí)行“績(jì)效優(yōu)先、兼顧公平”的考核分配制度，獎懲分明，上不封頂，干得好的員工年收入能超過(guò)總經(jīng)理一大截，干得差的年終獎歸零。為進(jìn)一步激發(fā)管理人員擔當作為的積極性，該公司著(zhù)重對部門(mén)經(jīng)理層實(shí)行“正負激勵”機制，對造成經(jīng)營(yíng)虧損的部門(mén)經(jīng)理實(shí)行“一減二降三免職”考核。自2015年以來(lái)，已有多名部門(mén)經(jīng)理變動(dòng)過(guò)職位甚至被免職。
轉型發(fā)展，為客戶(hù)解決一攬子困惑
隨著(zhù)鋼材期貨市場(chǎng)的出現和電子商務(wù)的快速發(fā)展，鋼材價(jià)格變得越來(lái)越透明，尤其在全國鋼材產(chǎn)能增多的背景下，采用傳統的“低買(mǎi)高賣(mài)”經(jīng)營(yíng)方式越來(lái)越難賺錢(qián)。近幾年來(lái)，鋼鐵貿易企業(yè)不斷面臨著(zhù)經(jīng)營(yíng)成本大幅上升、利潤空間逐漸縮小、抗風(fēng)險能力低等問(wèn)題，企業(yè)要生存發(fā)展必須轉型升級。
為邁好轉型升級第一步，杭鋼國貿黨委書(shū)記、董事長(cháng)俞燕強提出了“平臺+服務(wù)+創(chuàng )新”的經(jīng)營(yíng)戰略，力爭通過(guò)拓展現貨平臺、推進(jìn)信息平臺建設，使該公司從傳統貿易商向現代物流和供應鏈服務(wù)商、信息服務(wù)商集成轉型。
與以往純粹的供銷(xiāo)關(guān)系不同，如今的杭鋼國貿和下游客戶(hù)是一種合作關(guān)系，不僅要為客戶(hù)提供物流服務(wù)、金融服務(wù)，還要為客戶(hù)提供市場(chǎng)分析等服務(wù)，為客戶(hù)解決一攬子困惑。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，該公司已形成較為固定的“一單一議、分銷(xiāo)、托盤(pán)、拼盤(pán)、鎖價(jià)銷(xiāo)售、事后定價(jià)、合同組織”等多種銷(xiāo)售模式和以期現結合為主的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險對沖模式。在此基礎上，2016年以來(lái)，該公司積極探索實(shí)行一種全新的銷(xiāo)售模式——“輪庫”模式，即通過(guò)“區域輪庫”“品種輪庫”“優(yōu)劣資源輪庫”，在不同區域、不同品種、不同規格中尋找價(jià)格優(yōu)勢，用整體的價(jià)差來(lái)提高收益。
未來(lái)，該公司將繼續依托杭鋼，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，力爭實(shí)現從一般貿易商向專(zhuān)業(yè)服務(wù)集成運營(yíng)商的轉變，在推進(jìn)治理體系和治理能力現代化、增強核心競爭力上邁出更大步伐。
《中國冶金報》（2020年09月23日 08版八版）
